Simulationen in der Unternehmensplanung – Ein Plädoyer

Vom Ökonomen Carl Christian von Weizsäcker wird der Spruch «Die Vergangenheit ist bekannt, aber nur die Zukunft ist relevant» nachgesagt, welches das Planungsdilemma in seiner vollen Bandbreite aufzeigt.

 

Ob Handelskriege zwischen Nationen, Wechselkurse oder andere Artefakte: Wenn die Planung als zukunftsbezogenes Durchdenken von Handlungen zur Erreichung bestimmter Ziele dient, dann scheitern gängige als Punktschätzer aufgesetzte Planungsinstrumente an der Voraussetzung, die Fülle der möglichen Konstellationen der Zukunft beherrschbar zu machen. Hierzu gehört neben der Einsicht, dass die Zukunft unsicher ist (und daher konzeptionell nicht genau vorhergesagt werden kann), auch die Erkenntnis, dass die Unsicherheit als integraler Bestandteil der Planung zu berücksichtigen ist.


Eine Planung hat die möglichen Zustände greifbar zu machen und die Auswirkungen der unterschiedlichen Umweltzustände und mögliche Handlungsalternativen auszuwerten, um auf dieser Basis eine fundierte Entscheidung durch das Management fällen zu können.


Das gilt für eine Geschäftsfallplanung, bei M&A von Unternehmen, der Personalplanung oder übergeordnet der Unternehmensplanung und – Steuerung gleichermassen. Grundlage ist die Erfassung der wesentlichen Treiber und deren Beziehungen (Korrelationen). Aus dem «forward-looking» Ansatz leitet sich ab, dass unbesehene Extrapolationen aus der Vergangenheit zu vermeiden sind und folglich Einschätzungen bezüglich der Zukunft Eingang finden müssen. Der Umsatzstrom aus einem Patent, welches dieses Jahr ausläuft, wird nächstes Jahr für die Planung keine Relevanz haben*.  


Der Autor Taleb hat es mit einer Metapher auf den Punkt gebracht: «Nur weil ein Truthahn die letzten 20 Tage gefüttert wurde, kann es nicht erwarten, dass am 21. Tag das gleiche passieren wird» (freie Übersetzung aus «The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable», Nassim Nicholas Taleb).

 

Monte-Carlo Simulationen sind in der Lage, die in der Zukunft herrschende Unsicherheit einzuzäunen und diese für die Planung nutzbar zu machen. Ein Plan – als Punkt – ist für sich alleine genommen wertlos, die Planung als Aggregation aller möglichen (vielen) vorstellbaren Zustände («what if») hingegen wesentlich, da erst das Verhältnis einzelner Zustände zum aggregierten Zustand (Wahrscheinlichkeit) eine Beurteilung und folglich eine Entscheidung – auf Basis objektiver Informationen – möglich macht. Nicht von ungefähr werden Monte-Carlo Simulationen als Speerspitze in der analytischen Planung («Prescriptive Analytics») subsummiert, da sie die Antwort auf die Fragestellung «Was sollen wir tun, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen?» liefern.


Dabei kann die Monte-Carlo Simulation als Landkarte für den Planer aufgefasst werden, in der nicht nur Punkte sondern auch Strecken und Höhenprofile hinterlegt sind, welche als Orientierung dienen. Simulationen ermöglichen die Definition von Zielen und die Performance anhand quantitativer Kriterien: Durch die Abbildung eines Raumes statt eines Punktes können im Rahmen der strategischen Planung anhand der Simulationsergebnisse das Ambitionsziel scharf festgelegt und die für die Ambitionserreichung notwendigen Massnahmen definiert werden. Diese leiten sich automatisch aus dem Planmodell ab und liegen als Korrelationsmasse in Bezug auf die Zielgrösse vor (so können beispielsweise die Stückkosten sehr stark mit der Zielgrösse Gewinn korrelieren, die Absatzpreise hingegen weniger; die Simulation zeigt auf, dass zur Zielerreichung (bei einer linearen Abhängigkeit) als erstes die Stückkosten gesenkt werden sollen).

 


*Wir möchten festhalten, dass datengetriebene Modelle - wie die in MC FLO verfügbaren Zeitreihenmodelle – ausserordentlich wichtig sind, aber im Kontext der Unternehmensplanung für die operative Steuerung («wo landen wir gegen Ende Jahr») Verwendung finden sollten. Eine Planung des Cash-Flows über die nächsten Jahre erfordert hingegen eine systematische Auseinandersetzung mit den Geschäftsmodellen eines Unternehmens.

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